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16.08.2016  Meike Sauerhering

Die Leitung im Fokus - Rezension

Iris Nentwig-Gesemann, Katharina Nicolai, Luisa Köhler (2016). KiTa-Leitung als Schlüsselposition. Erfahrungen und Orientierungen von Leitungskräften in Kindertageseinrichtungen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

Professionelle KiTa-Leitungen brauchen ein professionelles Unterstützungssystem und verdienen Anerkennung und Wertschätzung

Mit der Studie „KiTa-Leitung als Schlüsselposition. Erfahrungen und Orientierungen von Leitungskräften in Kindertageseinrichtungen“ eröffnen die Autorinnen einen sehr spannenden und aufschlussreichen Blick in den Alltag der befragten Berufsgruppe. Herausforderungen, Ressourcen sowie Mängel in diesem Arbeitsfeld werden gleichermaßen sichtbar. Eigene empirische Befunde werden mit anderen Forschungsergebnissen abgeglichen. Mit Originalzitaten der Befragten werden die Befunde zugleich nachvollziehbar und illustriert sowie der Praxiskontext sichtbar.

Zum Aufbau der Studie und zur Ergebnispräsentation

Die Studie führten Prof. Dr. Iris Nentwig-Gesemann von der Alice Salomon Hochschule Berlin zusammen mit Katharina Nicolai und Luisa Köhler im Auftrag der Bertelsmann Stiftung durch. Ziel war es, empirisch gesicherte Einblicke und Erkenntnisse in das bisher wenig beleuchtete Arbeitsfeld der KiTa-Leitung zu generieren. Die Studie ist in einem qualitativen Forschungsdesign gestaltet. Transkripte der Gruppendiskussionen, die in allen 16 Bundesländern geführt wurden, bilden den Datenpool. So sind 140 KiTa-Leitungen im Sample der Studie vertreten. Ausgewertet wurde nach der Dokumentarischen Methode.

Die online verfügbare, 100 Seiten umfassende, Veröffentlichung zur Studie ist wie folgt aufgebaut: Der Einstieg wird darüber gegeben die Position der KiTa-Leitungen als Akteure im System der frühkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung zu bestimmen (A). Gezeigt wird, dass es sich bei der Leitung von KiTas um ein eigenständiges Aufgabenfeld handelt. Dieses ist als Schlüsselposition für die Qualitätssicherung und -entwicklung im Feld der Frühkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung (FBBE) zu betrachten. Im Teil B wird das Studiendesign kurz vorgestellt. Es werden sowohl die Erhebungs- und Auswertungsmethodik als auch der Weg der Gewinnung und die Zusammensetzung des Samples vorgestellt. Die Stichprobe wird ins Verhältnis zur Grundgesamtheit aller KiTa-Leitungen in Deutschland gesetzt. Den weitaus größten Umfang der Veröffentlichung nimmt die Ergebnisdarstellung (C) ein. Vorgestellt werden verschiedene Typen von KiTa-Leitungen. Hierbei wird gemäß der Dokumentarischen Methode auf unterschiedlichen Ebenen abstrahiert sowie auf unterschiedliche Schwerpunkte fokussiert (1 Erfahrungen und Orientierungsmuster; 2 Sinngenetische Typenbildung; 3 Soziogenetische Typenbildung). Teil D ist der Zusammenfassung, dem Fazit und den Schlussfolgerungen gewidmet. Zu Befunden aktueller empirischer Studien zum Thema KiTa-Leitung wird unter F ein Überblick gegeben. Abschließend werden für die wissenschaftlich Interessierten die Methoden der Erhebung und Auswertung (Gruppendiskussion; Dokumentarische Methode) vertiefend erläutert.

Zu den Ergebnissen der empirischen Analyse

Im ersten Schritt der Ergebnisdarstellung werden die Facetten und Dimensionen der Leitung von Kindertageseinrichtungen im Hinblick auf verbindende Erfahrungen und Orientierungsmuster der Befragten aufgefächert (S. 14-30). Dabei werden sogenannte basistypische Herausforderungen für KiTa-LeiterInnen sichtbar: KiTa-Leitungen müssen sich in einem komplexen Feld verorten und sie müssen ihr Selbstverständnis zwischen expliziten Fremd- und Selbstzuschreibungen austarieren. In den Beschreibungen der Befragten dokumentiert sich eine kritische Einschätzung in Bezug auf „das Missverhältnis zwischen hohen Qualitätserwartungen an KiTas einerseits und der flächendeckenden und verlässlichen Bereitstellung von guten Rahmenbedingungen andererseits.“ (S. 16) Bei den Befragten bestehen Zweifel, ob das, was geleistet werden soll auch geleistet werden kann. So ist das Leitungshandeln von verschiedenen Umsetzungs-, Passungs- und Orientierungsdilemmata geprägt. Hohe Erwartungen an die Professionalität der Leitungen, gepaart mit ausgeprägten eigenen Ansprüchen sowie der Aufgabenfülle und -komplexität, treffen auf Rahmenbedingungen, die insgesamt als unzureichend und belastend wahrgenommen werden (S. 17). KiTa-LeiterInnen haben unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen. Diese reichen von taem-, familien- und kindbezogenen (sozial)pädagogischen Aufgaben, über Büroarbeiten bis hin zu Managementaufgaben. Diese Vielfalt wird umso deutlicher als Überforderung empfunden, desto weniger (von Seiten des Trägers) unterstützende Strukturen und ein reflektiertes Leitungsselbstverständnis vorliegen (S. 30). Besonders relevant ist in diesem Zusammenhang, dass gerade den Aufgaben, denen ein geringer eigener Stellenwert beigemessen wird (Büro- und Managementaufgaben) von außen viel Bedeutung und Anerkennung zuteilwird. Auch fühlen sich die Befragten hier oftmals nicht hinreichend kompetent. An dieser Stelle zeigt sich ein Passungsdilemma. Der Ursprung eines Orientierungsdilemmas liegt in dem Berufsethos begründet, das sich am früh- beziehungsweise sozialpädagogischen Kern des Berufsbildes orientiert. Gepaart ist dieses mit der Neigung, sich zu verausgaben und hierfür Anerkennung zu erwarten, die in der Regel jedoch ausbleibt.

Im zweiten Schritt der Ergebnisdarstellung, wird gezeigt, wie unterschiedlich die LeiterInnen mit den jeweiligen Herausforderungen umgehen. Dies führt zur sinngenetischen Typenbildung, indem jeweils sehr ähnliche Fälle in einem Typus zusammengefasst werden. Hinsichtlich ihrer Einstellungen und Haltungen bei der Bearbeitung verschiedener Themen konnten drei Typen, die sich deutlich voneinander unterscheiden identifiziert werden: Fürsorglichkeit, Management sowie Leadership, der nochmals in strukturbezogenes und teambezogenes Leadership differenziert wird. Die Autorinnen heben hervor, dass es keinen Hinweis darauf gibt, dass einer der Typen bundeslandspezifisch ist.

Leitungstypus „Fürsorglichkeit“

Bei Leitungen dieses Typus steht die Orientierung am (in der Frühpädagogik oder Sozialpädagogik) tradierten Prinzip der Mütterlichkeit im Zentrum. Da sich dieses in der vorgelegten Studie jedoch nicht explizit auf Frauen bezieht, wird es unter dem Terminus Fürsorglichkeit gefasst. Bei diesem Leitungstyp erstreckt sich Fürsorglichkeit nicht lediglich auf die Kinder, sondern auch auf deren Eltern und das Team. Angestrebt sind hier persönliche Beziehungen und Harmonie. Stark ausgeprägt ist die emotionale Komponente, die als Kraftquelle dienen kann, zugleich aber auch die Gefahr der überproportionalen Belastung und Ausbeutung der eigenen Ressourcen in sich birgt. Dieser Typus lässt sich zum einen biographisch, zum anderen aber auch über die Geschichte der KiTas in Deutschland erklären. Leitungen dieses Typus waren vorher zumeist Erzieherinnen und beschreiben, in die Leitungsposition „rein gerutscht“ (S. 36) zu sein. An Fürsorglichkeit orientierte Leitungen müssen oft entgegen der eigenen Überzeugungen und Schwerpunktsetzungen handeln. Sie fühlen sich nicht hinreichend vorbereitet auf die Managementaufgaben, die mit einer Leitungsfunktion einhergehen. Dieses sind zugleich die ungeliebten Aufgaben. Im Vergleich zu der Beschäftigung mit Menschen, die als wertvoller betrachtet wird, können diese Arbeiten „nicht spannungsfrei in das eigene professionelle Leitungsverständnis integriert werden.“ (S. 36) Auf Aufgaben und Anforderungen, die auf sie zukommen, reagieren sie passiv. Eigene Einflussmöglichkeiten werden nicht gesehen oder aktiv eingesetzt. Sie erledigen so viel sie schaffen und neigen dazu sich zu überfordern. Dieses hängt eng mit dem Kern des professionellen Selbstverständnisses zusammen, wird aber durch die Bedingungen, in denen KiTa-Leitungen vielfach arbeiten, potenziert, da ihnen nicht ausreichend Zeit für die Gestaltung und Erledigung originärer Leitungsaufgaben zur Verfügung steht. Weil diese Leitungen sich nicht in erster Linie als Chefin verstehen, sondern eher ein egalitäres Verständnis von Team haben, für dessen Wohl sie zuständig sind, werden die Aufgaben auch nicht delegiert – und so entsteht hier auch keine Entlastung.
Deutlich unterscheidet sich der im Folgenden beschriebene Typus Management von dem eben beschriebenen Typus der Fürsorglichkeit.

Leitungstypus „Management“

Hier werden Leitungsaufgaben im Bereich von Planung, Steuerung und Kontrolle sowie von Qualitäts- und Personalmanagement deutlich betont. Das führt mitunter zur Abwertung der im Kern pädagogischen Arbeit. Zwischen Leitung und Team herrscht ein klares hierarchisches Gefälle. KiTa-Leitungen des Typs Management grenzen sich von dem emotionalen Eingebunden-Sein in das soziale Feld der KiTa ab. Die Beschäftigung mit (konflikthaften) zwischenmenschlichen Interaktionen, wird als Behinderung bei der Erfüllung der ‚eigentlichen‘ Leitungsaufgaben verstanden (S. 42). LeitereInnen dieses Typus betrachten sich im Grunde als ManagerInnen eines mittelständischen Betriebs und erwarten (von Seiten des Trägers) entsprechende Anerkennung und Honorierung. Bleibt diese aus, ist die Kompensation des Anerkennungsdefizits nicht möglich.
Leitungstypus „Leadership“
Hier wird die KiTa eindeutig als pädagogische Organisation betrachtet, die einer spezifischen Form der Leitung bedarf. Für LeiterInnen dieses Typus sind strukturell-konzeptionelle Aufgaben sowie die an der Qualität von Pädagogik orientierte Zusammenarbeit mit dem Team von zentraler Bedeutung.

Untertypus „teambezogenes Leadership“

Bei diesem Typus wird die „Qualitätsentwicklung in Form von Personalentwicklung sehr stark aus dem Team heraus vorangetrieben.“ (S. 42) Diese LeiterInnen identifizieren sich positiv mit der Rolle der (sozial-)pädagogischen Fachkraft. Diese ist eingebettet in eine ausgeprägte professionelle Reflexivität. Die LeiterInnen vermitteln ihrem Team aus ihrer Position heraus Anerkennung. Dabei geht es ihnen – anders als im Typus Fürsorglichkeit – nicht um persönliche Verbundenheit, sondern um gute Qualität der pädagogischen Arbeit. Sie verstehen sich als pädagogische Vorbilder. Die LeiterInnen dieses Typus stehen vor einem Umsetzungsdilemma (denn die Arbeit bleibt komplex und vielfältig), jedoch nicht vor einem Orientierungsdilemma, denn ihr Selbstverständnis geht in der Art der Umsetzung der Leitungsaufgaben auf.

Untertypus „strukturbezogenes Leadership“

KiTa-LeiterInnen dieses Typus sind „primär an der Führung einer Organisation, an der Konzeptions- und Organisationsentwicklung orientiert. […] Hier wird Management in einer organisationalen und Leadership in einer personalen Dimension realisiert.“ (S. 43) Dieser Leitungstypus findet sich überwiegend in großen Einrichtungen, oftmals mit Freistellung vom Gruppendienst. Sie identifizieren sich mit dem Pädagogischen und fokussieren auf die konzeptionelle Weiterentwicklung der Einrichtung und die unterstützenden Strukturen, damit im Team pädagogisch hochwertige Arbeit geleistet werden kann. Sie nehmen ihre Gestaltungsräume bewusst wahr. LeiterInnen dieses Typus setzen aktiv Prioritäten in ihrer Arbeit. Das ist als aktive Bewältigungsform des Umsetzungsdilemmas zu betrachten (S. 48).

Leitungshandeln

Es konnten vier Ebenen des Leitungshandeln systematisiert werden: Büro- und Verwaltungstätigkeiten, betriebswirtschaftliche und strukturelle Aufgaben des Personal- und Qualitätsmanagements, Weiterentwicklung der Einrichtung durch die fachliche Begleitung des Personals sowie die Funktion des pädagogischen Vorbilds. Diesen vier Bereichen wird von den befragten LeiterInnen je nach Typus unterschiedliche Bedeutung beigemessen und sie werden verschieden bearbeitet. So ist ein zentrales Ergebnis der Studie, dass es nicht 'die gute Leitung gibt'. Vielmehr kommt es darauf an, dass „gute Passungen zwischen Leitungs- und Führungsaufgaben einerseits und professionellen Selbstverständnissen und habituellen Orientierungen von Leitungskräften andererseits“ (S. 50) gegeben sein müssen. - Soll heißen: Jede KiTa ist in andere Strukturen eingebettet, hat unterschiedliche Bedingungen und stellt so unterschiedliche Herausforderungen an die jeweiligen LeiterInnen. Zudem führen die in den letzten Jahren gestiegenen Anforderungen, die mit den Veränderungen im System der frühkindlichen Bildung und Entwicklung einhergegangen sind, zu einer Veränderung des Berufsbildes der KiTa-Leitung. Diese Wandlungsdynamik lässt sich mit den dargestellten Basiserfahrungen und den Ergebnissen der sinngenetischen Typenbildung nachzeichnen. Das berufliche Ethos der Fürsorglichkeit und Beziehungsorientierung verändert sich in Richtung Management und Leadership. Dies ist als Ausdruck eines Professionalisierungsprozesses zu betrachten. Die Entwicklungsaufgabe von KiTa-Leitungen heute und in der Zukunft wird darin bestehen, diesen Prozess aktiv zu gestalten. Im Kern geht es hierbei um den Wandel von der WeisungsempfängerIn und UmsetzerIn von Vorgaben zur GestalterIn. Dazu gehört das aktive Eintreten für berechtigte und fachlich abgesicherte Forderungen (S. 58). Die AutorInnen unterstreichen, dass der moderne Managementdiskurs die Gefahr mit sich bringt, die Bedeutung des pädagogischen Praxishandelns abzuwerten.

Leitungsprofiltypik

Mit der soziogenetischen Typenbildung (einem weiteren Analyseschritt auf anderer Ebene), kann herausgestellt werden, dass es einen entscheidenden Unterschied macht, ob LeiterInnen neben ihren Leitungsaufgaben zusätzlich in den Gruppendienst eingebunden sind. Für Leitungskräfte, die zusätzlich im Gruppendienst tätig sind, stellt es eine Herausforderung dar, die Aufgaben als Führungskraft mit denjenigen als pädagogische Fachkraft in Einklang zu bringen. Für die Leitungskräfte, die ausschließlich Leitungsaufgaben haben, liegt die Herausforderung hingegen darin, sich als Leitungskraft einer pädagogischen Einrichtung zu verstehen. Denn diese ist mit spezifischen Aufgaben verbunden, die sich beispielsweise von Leitungsaufgaben in Wirtschaftsunternehmen unterscheiden (S. 63). Je nach Leitungstypus (s.o.) gelingt es besser oder schlechter die jeweiligen Anforderungen zu meistern. Die befragten LeiterInnen ringen um ihre professionelle Selbstverortung – unter den jeweils herrschenden Bedingungen.

Typik Berufsbiographie

Auf derselben Analyseebene konnte eine Leitungstypik rekonstruiert werden, die sich im Bereich der Persönlichkeit der Befragten befindet. Die Forscherinnen konnten herausarbeiten, dass es von besonderer Bedeutung ist, ob die KiTa-LeiterInnen sich bewusst für diese Tätigkeit entschieden haben und damit auch entsprechende Fortbildungen usw. besucht haben oder ob sie eher zufällig in diesen Verantwortungsbereich hineingeraten sind. Dieses ist jeweils mit spezifischen Orientierungsrahmen verknüpft und führt zu je unterschiedlichen Umgangsweisen mit den Anforderungen. KiTa-Leitungen mit ausdrücklicher und positiver Orientierung an den Managementfunktionen und der Führung des Teams identifizieren sich mit ihrer Rolle und verfügen so über ein gesichertes professionelles Selbstverständnis. Es besteht jedoch die Gefahr großer Distanz zum Team, die mit einer Abwertung des pädagogischen Kerngeschäfts einhergehen kann. Jedoch fühlen sie sich kompetent und gestalten die Herausforderungen aktiv. Dies ist für Leitungen der 'eher zufälligen Art' deutlich schwieriger. Das generell als Herausforderung zu betrachtende Verhältnis zwischen Team und Leitung kann hier schwerer professionell gestaltet werden, da diese Leitungen sich häufig eher als Teil des Teams denn als ChefInnen verstehen.

Typiken Geschlecht und Trägerorganisation

Für eine Geschlechtertypik reicht das Datenmaterial nicht aus. Dennoch sehen die AutorInnen Anzeichen dafür, dass männliche Leitungen eher nicht zufällig in diese Position geraten. Hier ließen sich interessante Forschungen anschließen, um diesen Befund zu überprüfen und unter weiteren Fragestellungen und mit spezifischen Material zu bearbeiten.

Für KiTa-LeiterInnen ist es von besonderer Bedeutung, auf welche Unterstützungsstrukturen sie zurückgreifen können. Wenn diese Strukturen (vom Träger) bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden, wird das von den LeiterInnen als Anerkennung und Wertschätzung erfahren und trägt positiv zur Herausbildung eines professionellen Selbstverständnisses bei. Werden die Strukturen jedoch als Zumutung, Kontrolle oder Sanktionen erlebt, ist das eine Belastung. Konkrete Stellenbeschreibungen und transparente Leistungsprofile können unterstützend wirken und als besondere Form der Anerkennung und Wertschätzung dienen – fehlen nach Erkenntnissen der Forscherinnen jedoch vielerorts.

Zusammenfassung und Fazit

Insgesamt wird mit den vorliegenden Ergebnissen deutlich, dass das Arbeitsfeld Kita-Leitung
- und das Berufsbild sich in einem Wandlungsprozess befinden.
- besondere Herausforderungen bereit hält.
- Diskrepanzen zwischen vorhandenen Strukturen und Herausforderungen aufweist.
- große Anforderungen an die Professionalisierung der KiTa-LeiterInnen stellt, ihnen gleichzeitig aber wenig Anerkennung zuteil wird.

Zentral für den Professionalisierungsprozess von KiTa-LeiterInnen sind laut den Autorinnen die Selbstreflexionsfähigkeit, ein positives Selbstverständnis und sich als aktive GestalterIn des eigenen Feldes zu betrachten. Besonders schwierig ist das, weil das was gesellschaftluch und vom Träger als wichtig und würdig honoriert wird – nämlich Managementaufgaben – den Leitungskräften selbst in der Regel nicht als zentral gilt. Das Forscherteam unterstreicht: Es bedarf einer „'doppelten Führungsveranbtwortung', die KiTa sowohl als pädagogische Institution als auch als pädagogischen Raum rahmen und professionell ausgestalten“ (S. 83) zu können. So grenzen die ForscherInnen sich mit ihrer Studie von anderen Empfehlungen ab und identifizieren als zentrale Entwicklungsaufgabe für die LeiterInnen Selbstbewusstsein, um auf Anforderungen aktiv gestaltend zu reagieren. Die Basis dafür bildet eine fachlich und ethisch sichere Positionierung und Haltung sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Auch grenzen die AutorInnen sich von anderen Empfehlungen ab, indem sie eine Akademisierung des Feldes nicht generell befürworten. Denn eine akademische Ausbildung befähigt nicht per se für die Bewältigung der komplexen Aufgaben einer KiTa-Leitung. Es gilt nicht normative Anforderungen an (zukünftige) Leitungen zu stellen, sondern spezifischen Bedingungen vor Ort müssen Berücksichtigung finden. So findet Qualitätsentwicklung im Team und mit Trägern vor Ort statt.

Abschließend bleibt herauszustellen, dass Nentwig-Gesemann, Nicolai und Köhler eine sehr interessante Studie durchgeführt haben. Sie können auf relevante Ergebnisse verweisen, die in nachvollziehbarer Weise dargestellt sind. Die Ergebnisse werden immer eng mit der Praxis verbunden. Darüber hinaus werden sie ins Verhältnis mit anderen aktuellen Befunden und Diskursen in der FBBE gesetzt. Es konnten Schlüsselstellen für die (Weiter-) Professionalisierung im Feld markiert werden. So scheint mir, dass diese Studie, eine bedeutende Funktion für die Qualitätsentwicklung im Feld einnehmen kann. Zudem zeigen sich Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf. Bei intensiver Lektüre werden jedoch auch vermeidbare Redundanzen sichtbar. Für diejenigen LeserInnen, die nicht in der qualitativen Forschung beheimatet sind und nicht mit der Dokumentarischen Methode vertraut sind,  könnte es eventuell an einigen Stellen zu Verständnisschwierigkeiten kommen, da sich spezifische Formulierungen und Begrifflichkeiten (wie Typus – Typik oder Orientierungsrahmen und Orientierungsmuster) in der Ergebnisdarstellung finden. Dennoch bleiben die Ergebnisse nachvollziehbar – auch wenn nicht jede einzelne Begrifflichkeit bekannt ist. Zudem wird dieses Problem dadurch eingefangen, dass am Ende ein kurzer Einblick in die Forschungsmethoden gegeben wird. Außerdem sind die Ergebnisse anschaulich dargestellt und es bleibt auf diese Weise nachvollziehbar, wie die Forschungsergebnisse erzielt wurden.

Hier kann die Studie heruntergeladen werden.
 
Die Rezensentin
Dr. Meike Sauerhering, ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Ko- und Transferzentrum des Niedersächsischen Instituts für frühkindliche Bildung und Entwicklung (nifbe). Sie ist Erziehungswissenschaftlerin und Sportwissenschaftlerin zudem verfügt sie über eine Erstausbildung und Berufserfahrung als Erzieherin. Ihre Themen- und Arbeitsschwerpunkte sind der Übergang von der KiTa in die Grundschule, das Professionelles Selbstverständnis von ErzieherInnen und GrundschullehrerInnen sowie deren Selbstkompetenz.
 

 

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